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中科研拓软件外包项目管理心得

2015-11-23 10:34:38
一、需求调研阶段
需求调研阶段工作的完成质量,直接影响着后续项目的所有进程以及项目成败。但是软件项目往往也是因为本阶段出了问题,想完全杜绝需求上的争议是不可能的,本阶段能做的,就是尽量把需求描述清楚,少出问题罢了。下面是我工作中的一些体会:
1、对客户的需求要有所过滤
中科研拓调研时,面对客户中各级的人员,有高层管理人员,有中层管理人员,也有基层的操作人员。各人的立场不同,对软件的要求也不一致。有时候,他们提出的需求是本身管理制度的问题,软件本身就没办法实现,他们提出来本身就是一种诉苦,本来也不奢望软件能帮他们解决,这就需要对他们提出的需求进行过滤、筛选。譬如有时候库存人员要求软件能实现负库存,但财务人员却要求不能有负库存。针对这种情况,可以让财务跟库存人员直接对话,得出他们共同的需求。如果双方争执不下,则需要让领导出面决定,我们只接受领导的要求。
经常在客户那进行调研时,被客户的很多要求搞晕了,以致到后面就是客户说什么我记什么,回来后才发现不合理,再打电话跟客户沟通时就不方便了,这就需要调研人员在工作时,要时刻保持清醒,至少要注意避免笼统接受客户要求的情况。
2、客户的需求要汇总到同一个人身上再反馈
有条件的话,这个人最好是客户公司的领导,对他们公司本身较熟悉,也有一定的权威。让客户把所以的需求都汇总到他身上,他对这些需求进行整理、分析后,再反馈给我,这样的需求较为可行,含金量也比较高。后续如果客户人员直接把问题反馈给我时,我也要先向他汇报,再由他判断是否需要进行。
如果没条件有这么一个人的话,至少也要让客户指定一个项目负责人,此人与项目经理直接对口进行交流,避免了需求反馈到不同人身上而发生缺漏的情况。
3、尽量不要做客户未最终确认的业务流程
有时候,客户本身对自身的流程也未拍板决定,或者本来该流程就不知道能不能行得通。因为时间的关系,他们往往要求先这样做一下,后面看情况再调整。在需求调研时经常碰到这种情况,这种情况危害很大,后面实施时流程可能就不实用了,以致软件实施不上,或者该功能用不上,这就影响了软件的验收。
对于这种情况,中科研拓事先最好让客户先认真分析后再决定。也可以直接找公司的领导,由他们拍板决定。如果现在真的无法确定的,也要事先跟客户说明后续流程调整的就要属于变更,责任应该由客户自己承担。这样才能避免承担不必要的风险和责任,保护了自己。
 
二、软件设计开发阶段
说实话,虽然理论上知道软件设计阶段对软件开发的重要性,但每次项目实施时,都习惯性的不予以重视。有时候为了赶进度,看设计得差不多了,就催促着进入代码编写阶段,边编写代码再边来发现设计时的问题。以致最终影响到整体的进度。该阶段有几点需要注意的地方:
1、头脑中要有整体软件的模型。
能用原型法直接开发出来跟客户沟通交流当然最好,但限于成本及进度方面的要求,有时候此方法行不通。此时,项目经理脑袋里,至少也要有个成型的软件,包括数据流向、菜单分布、功能操作等。其实,这是一个合格的项目经理必须做到的,遗憾的是,我目前还不够合格,还有很长的路要走呢。
2、原型法也要注意效果。
有些人认为,原型法给客户演示时,就只需要业务流程对了,界面和数据不影响效果,没必要去修饰。以致带到客户那演示的原型,界面粗糙,数据显示一大堆乱码,这样演示下来,本来我们是要客户把注意力集中到功能实现方面,但客户最终提出的意见,却集中在界面和数据显示方面,最后本末倒置,达不到事先的目的。因为客户本来就不专业,分不出原型跟最终的系统有什么差别,而且界面、数据本来就是比较直观的,也更形象化,更能映入客户的脑中。所以,在用原型给客户演示时,最好把界面做好,数据也至少要贴近客户的业务数据,功能方面不用做太细,把主要功能实现就行了,不用面面俱到。
3、开发过程的沟通过程要记录下来。
经常在开发过程中,跟研发人员、跟客户沟通,有时候口头的沟通,以为记住了就行了,但时间一久,或者沟通的次数多了,就会混淆起来。平时在做项目时,跟客户的业务需求沟通我都会记录下来,但跟开发人员的沟通,比如某个功能在系统中要如何实现,可能实现的方案有好几个,现在还记得各个方案的优劣,但时间久了,就忘了当初为什么要选择这个方案、其他被丢弃的方案到底是因为什么原因被淘汰。所以,中科研拓坚持,在项目过程中,不仅要记录下业务上的沟通,也要记录思想上的决策过程。以后查看时,一来该记录也可以当作经验的总结,二来,也可以分析当时做出的判断是否合理,这样才能更好地成长。
4、按计划管控项目。
中科研拓项目开发时,都会制订一个开发计划。本来开发计划的作用,就是作为一个进度标准,要求项目按计划来完成。但在实际开发中,经常因为某些原因,比如人员变动和需求变化。导致项目进度与计划发生偏差。在目前的项目管理中,本人没有严格做到发生偏差时就进行偏差分析,进而采取行动进行调整,最后项目进度往往会延迟。在项目实施中,应该严格按照项目计划来执行,如果发生需求变更,就要及时根据变更范围去调整项目计划。如果人员发生变动,也要相应的采取措施补充人员,如果补充不到人员,就要在公司的允许下,调整进度计划,以免最后自己因项目延迟而受到责难。
5、计划阶段要做好风险应对计划。
一般的软件开发项目存在的主要风险包括:需求范围延伸、项目成员变动、进度估算偏少等。在项目安排计划时,就应该充分的考虑上面的风险,并准备好风险应对计划。事先可以先准备好风险识别表,并在风险发生时,及时填空表格,做为以后应对的一个记录表。

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